渠道是从产品变为商品的临门一脚！近十几年时间，自主农机品牌和跨国公司抗衡的资本，就是遍布城乡的渠道网络，尤其是县、乡、镇直接面向用户的渠道。在今年市场销售形势普遍不太好的情况下，农机渠道的重要性尤为凸显，并且也被厂家重新重视。

笔者预计“渠道为王”时代真正到来，与此同时，传统的农机渠道已然分化，生产企业和经销企业上下游的力量对比也悄然发生了变化，那么上承生产商，下接用户的农机经销商该何去何从呢？

一、农机渠道分化，厂商博弈前所未有的激烈

最近在行业协会举办的一次专题论坛上，一位资深专家说，国内农机销售渠道近几年发生了巨大的变化，整体看，渠道下沉的趋势非常明显，具体的讲，生产企业的渠道已经由以前纠缠不清变成三级分化，与此同时，上下游的冲突增加，关系趋于紧张。

一是大企业渠道重心转向县级市场。无论是国内知名大企业中国一拖、雷沃重工、东风农机，抑或是约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等跨国公司，前几年渠道的重心一直放在省级代理身上，厂家的商务政策和优惠政策主要释放给省级总代，甚至区域总代，但自从2009年农机补贴政策要求“县级结算，直补到卡”之后，农机渠道下沉趋势已势不可挡。

具体看，大型生产企业基本上已经取消了省代，一些企业还取消了地代，几乎所有的大型制造企业都将渠道的重心压向县级市场，且授权县级经销商为一级经销商，将原来只有省代才能享受到的政策直接释放给县级经销商，让县级经销商有足够的利润空间和强火力去竞争。

这种趋势非常明显，除了补贴政策的导向作用外，另一个主要原因是竞争的需要。在同质化竞争时代，谁掌握了最终的用户谁就有机会胜出，所以大企业集体杀向县级市场，目的就是为了更贴近用户，为了多销售产品，大企业还实施渠道密植计划，这也冲击了原来的渠道体系。

二是小企业抢摊乡镇市场。面对县级市场的残酷竞争，中小企业采取了更加激进，更加彻底，但也是最务实的渠道策略，那就是直接到乡镇开店。

主要有三种形式：种方式是在乡镇市场寻找经销商，依靠乡镇经销商最接地气的优势，给乡镇经销商优惠政策，让他们有积极性去主推自己的产品；第二种是厂家在乡镇市场直销，重庆、台州、山东等地的一些三、四线品牌和小微农机企业就是在区域市场直接开店，绕过所有的中间经销环节，将价格放到，直接面向用户销售，由于有巨大的价格优势，一些大品牌被直接从乡镇市场挤了出去；第三种是建立直达乡镇的物流配送体系，比如山东潍坊和临沂等地区的一些小企业用流动货车直接给乡镇经销商配货，也是绕开中间商，减少中间环节，另外还有直接送货上门的快捷物流服务。

三是特色农机厂家面向用户直销。除了以上的两种形式，近几年新冒出来的生产打捆机、青贮机、蔬菜机械、果园机械、畜牧养殖粪污处理等设备厂家面向合作社、种植、养殖大户，或政府部门直销，一些大企业有类似的业务的，也设立了专门的营销机构面向大用户直销。

对于这些特色农机或新产品，用户以前没有见过，再加之需求刚刚起步，要将产品销售出去，传统店面销售效果欠佳，所以主动上门的直销将是的选择。

二、内忧外患，经销商该何去何从？

从上文我们可以看出来，无论是大企业渠道向县级下沉，抑或小企业在乡镇网络的直销，都对原来厂商稳定的渠道关系造成了巨大的冲击，那些长期悬在省会大城市的经销商将失去厂家的品牌代理权，而厂家在乡镇直销，不但冲击了原来的渠道，让县级经销商的货物无法到达乡镇，而且与原来的县级经销商也发生了严重的冲突，地方上的农机流通生态平衡已经打破，经销商该何去何从呢？

顺势而行，主动下沉。既然国内农机行业的渠道下沉已经是一种趋势了，再说上游厂家也已经抛弃了你，省级、地级经销商就不要“端着”架子了，放低姿态，把自己的渠道也下沉到乡镇去，如果自己也有遍布乡镇的强大销售网络，相信上游还会找你合作的，没有永远的朋友，只有永远的利益。

这方面有经销商转变的很快，并且也很成功。西北某经销商以前是迪尔、凯斯、东方红等大品牌的五个地区的总代，以前主要是依靠二级经销商，现在这些二级经销商都成了厂家的一级代理了。

面对厂家向县级渠道下沉的压力，该经销商主动变革，改批发为直销，在陕西、甘肃等地级市场和县级市场建立15个连锁直营店，在一些乡镇市场建立了销售服务网点，通过建立直营店，直接控制了终端用户，加强了终端拦截能力，看到经销商的变化，迪尔、凯斯、东方红等大品牌又将一级代理权授给这家经销商。

对于农机经销商来说，既然渠道下沉的趋势不可阻挡，就应该顺势而为，的办法是抢在厂家之前主动在县、乡、镇建立直营或二级销售网络，只要通过经销商销售的成本低于厂家直销的成本，上游厂家还会选择和经销商合作。

第二打造服务力，增强经销商不可替代性。在一次性的行业会议上，国内知名的一家经销商企业的老总说：服务是农机经销商的核心竞争力！

笔者十分认同这个观点，对于经销商来说自己不生产产品，并且经销商的商业品牌很难建立，自己能决定的就是服务能力。

随着农机产品向高科技、智能化发展，用户本身对服务要求是在提高而不是在减少，对于大型青贮收获机、采棉机等高端农机来讲，作业前服务工程师对用户的培训，在作业过程中的实时指导和远程监控，作业季节之后的维修保养、升级，都需要提供专业的服务，没有服务工程师的协助，用户自己很难独立完成这些工作。

经销商要培养自己的服务团队，打造自己的服务能力，而不是像一些经销商完全依靠厂家服务，只要比竞争对手服务能力强，具有不可替代性，上游厂家才会依赖经销商，当然不会轻易就换掉经销商，有价值的合和才能天长地久。

第三布局后市场，发展新业务，多点盈利。当然农机经销商也没有必要在农机这棵树上吊死，创新创造，拓展新的业务空间才有更大的发展。

山东某知名农机经销商从经营农机进入汽车和工程机械行业，销售前端独立经营，后端维修服务资源共享，这样大大压缩了成本，并且提高了疑难问题的处理能力；南方某知名经销商除了农机业务，还经营家几个家电卖场，一年销售收入6个多亿，用农机和家电的业务组合来对冲行业的经济周期。

还有一些经销商进行农资业务的组合式经营。陕西富平的几个年轻人合资开了几家农资综合超市，种子、化肥、农药、农膜、农机、维修服务功能齐全，在产品销售上采取组合销售、捆绑销售的模式，比如购买大轮拖送化肥，购买农药免费提供打药服务等。

总之，丰富业务形态，增加新的业务，多点盈利可以让经销商增强对自己命运的把控能力，减少对上游厂家的依赖。

不管愿不愿意，农机行业上下游之间的关系已经发生了变化，不同实力的厂家渠道也已分化，上下游冲突增多，经销商面临着前所未有的压力，在这种情况下，农机经销商过需要主动创新求变，只要自己有价值，就不愁没有合作伙伴，还是那句话：没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益！（作者：农机乐）