2013年4月，河南许昌。
       记者在董事长办公室，见到了河南豪丰机械制造有限公司董事长刘少林。
       这是一座刚刚落成的办公大楼，坐落在许昌县张潘镇S237省道边上。这几年，道路两边陆续建成了新的厂房、培训中心、产品展示厅和博士后工作站，加上周围上千亩的试验田，一座现代农机城正在张潘崛起。“我们给它起了一个名字，叫豪丰高新技术工业园。”刘少林说。
　  10多年前，河南豪丰还是一个区域性的农机企业，生产一种普通的农机具——小麦播种机。如今，销售网络覆盖了所有县，有1500多家经网点。产品包括：旋耕机、免耕施肥精量播种机、自走式玉米收获机、花生联合收获机、方草捆压捆机、智能免耕机、深松机、秸秆粉碎还田机等十九个系列一百二十多种产品，成为的集农机具研发、制造、销售为一体的高新技术企业。
　　河南豪丰30年一路走来，一路风雨、一路坎坷，透过豪丰的发展，其实讲述的正是中国农机工业萧条与繁荣的故事。
忆往事，“几乎无路可走”
       刘少林是河南豪丰的创始人，也是这个企业发展的见证人。1983年，刘少林拿出仅有的30元钱，带领两个年轻人创办了“许昌县张潘乡农机具修理门市部”，这就是河南豪丰的原点。
　　在今天豪丰光鲜亮丽的背后，也有他并不愿意提起的记忆。“过去经验很少，我们经历了无数次在技术、管理和决策上的失败，几乎是灭顶之灾。”“与其说豪丰在成长中走向成功，不如说是在失败中成长起来。”刘少林说，他今天心情忒好，愿意把这段历史喷的详细一点。
　　那是在1989年，豪丰研发款秸秆粉碎还田机。由于仓促上马，在研发、生产和试验环节都缺乏经验，“找了一块没有多少玉米秆的地试了试。秸秆粉碎、灭茬覆盖各环节还算正常，效果也可以。”刘少林说，“我们当时蛮有信心，很有把握。”就与农机公司达成口头意向，计划在1990年推广500台。
　　谁也没有想到一年后的一幕。等到第二年8月份，机子一下地全都傻了眼。因为当时能找到的牵引力就是12马力四轮拖拉机，对付很粗的玉米秆，要完成粉碎、除根、松土、还田等作业，机子负荷太大，拖拉机原地打转干冒黑烟就是不走。怎么办？对于危机的处理，刘少林坚持了一个企业家最基本的信念，“全部收回报废，不能砸了牌子丢了人。”要命的是，当时只有60多人的农机修理部，固定资产30多万元，光成本一次就赔进去40多万。“一夜输了个底儿朝天，几乎是无路可走。”刘少林回忆说。
　　今天回过头来，只能说这个产品生不逢时。那时，农村仍实行家庭联产承包责任制，农业机械化水平相当低，中国农机市场正处于低谷。当时，的拖拉机恐怕就是“上海50”了，然而一个公社也找不到几台。今天，120马力以上的拖拉机已经很普及了。刘少林感叹，“能有今天的好形势，要感谢党的惠农政策好，我们算是乘上东风，赶上了好时候。”
　　话再说回来，就在9年后的1998年，豪丰又遇上一件大事。当时，豪丰与东北一家国营联合收割机厂达成合作协议，合作装配小麦联合收割机。对方负责关键零部件采购和技术把关，豪丰负责投入资金，也就是所谓的联合开发。
　　结果可想而知。由于对方采购的关键零部件存在严重质量问题，甚至是假冒伪劣产品，导致组装的产品存在严重质量问题。装配了32台全部滞销，“非常令人痛心，光原材料和零部件的采购成本就扔进去400万元，赔的一塌糊涂。”刘少林回忆说，“最终只能当做处理品甚至废铁处理掉。”
　　从1989年到1998年，豪丰遭遇了两场难以承受的灾难，在企业的“寒冬期”，依靠所有员工的齐心协力，团结一致，在社会的帮助下，凭借很强的凝聚力和向心力，终于共度难关。“我们终于闯过来了，但每当回想起来，依然惊心动魄。”刘少林说。
　　2002年以后，豪丰走上了发展的快车道。
话创新，“走产学研联盟之路”
　　失败让刘少林悟出了一个道理，必须用创新引领企业的发展。“要多用电脑，少用人脑。”“三分手艺七分工具，手艺好不如工具好。”“人巧莫如家什妙”……从他这些口头禅中，我们不难读出他对于创新的理解。
　　豪丰之所以有近10多年的快速发展，正是实施了创新驱动发展战略，坚持走自主创新道路，依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新，从而实现了企业经济增长方式的转变。
　　然而，创新是一个大话题。不同的企业对创新的理解不尽相同，做法也不一致。不到豪丰亲自体验，也很难想象创新给豪丰带来的巨变。
　　豪丰坚持走产、学、研技术创新联盟之路，与华南农业大学、中国农业大学、农业部南京农机化研究所等12所科研院所建立了密切的技术合作关系，豪丰率先在农机具行业建立个院士工作站，罗锡文领军的专家团队，为豪丰的创新注入了强劲动力。
　　——说来也巧，机会来了。
　　采访期间，适逢2012年度豪丰公司创新表彰大会的召开，很幸运，记者应邀作为嘉宾参加了大会。
　　“在会上讲几句？”刘少林诚恳地邀请。“不讲了，我更愿意细心揣摩豪丰的创新氛围。”
　　下面，我们不妨通过豪丰一年一度的表彰例会，细细地去品味、静静地去聆听豪丰营造的创新氛围，哪怕只是点滴。
　　，企业的生命力在于创新。这些年豪丰在创新上每每都有大手笔，舍得投入，敢于花钱，扛起了农机工业创新的大旗。刘少林说，“近年来豪丰在技术改造方面的资金投入已经累计超过了1亿元，每年投入研发费用都不低于销售收入的5%。”
　　首先，创新使企业的制造水平有了质的飞跃。走进豪丰，在新落成的7万平米的厂房里，已经全部淘汰了原始的加工设备，取而代之的是激光切割机、数控加工中心、机器人焊接等现代加工设备，从而保证了零部件加工的标准化。
　　二是实现了装配线更新换代。新上马的旋耕机免耕机装配线、打捆机装配生产线和玉米机柔性装配线，均实现了自动化、程控化和智能化，为产品质量的提高提供了有力的设备保障。
　　三是加快了新产品开发力度。豪丰绝不在低端领域搞竞争，各档产品都在向大型化、重型化、智能化和信息化方向发展，大大提高了产品的科技含量。
　　四是加大了工艺革新力度。如，旋耕机轴刀座自动定位焊接机器人的研制成功，可以说做到焊接定位的精度一丝不差，国内首创；两条喷涂线上马，使产品外观品质大为提升。
　　第二，创新项目不分大小。豪丰提倡的创新，大到一个项目的开发，小到一个建议，只要有利于公司的发展，有利于提高产品的性能和质量，或者有利于提高生产力，都是创新的范畴，都可以得到表彰和奖励。只有到了豪丰，才会真正体会到创新的真正含义，或者说豪丰意义上的创新。在豪丰，创新已经深入到每一道工艺、每一个环节，融入到每一个工人的血液之中。豪丰无处不创新，创新与每一个豪丰人都息息相关。创新可以是对一项技术进行攻关，创新也可以是在日常工作中的潜心发现。
　　尤其与众不同的是，豪丰的创新不只是科技人员的事情。创新是一个大平台，豪丰人都可以参与。在2012年职工申报的102个项目中，评出一等奖两项，二等奖四项，三等奖六项，四等奖十项，建议奖七项。获奖奖项29项，51人次，共研发改进产品项目18项。其中，有产品研发：如，小籽粒旋耕施肥播种机研制、胡萝卜收获机研制、4JM-165型秸秆灭茬机研制，也有工艺改进，如，铸钢烧壳炉改进、转仓播种机上座板冲孔复合模具制作，也有小到一个建议的项目，如，125-150旋耕机框架侧板改进，获得了建议奖。
　　第三，坚持重奖创新成果。在豪丰，创新奖励已经纳入制度化管理，制订了《豪丰公司技术创新奖励条例》，每年一次。2012年度，获奖29个项中奖金累计达到35万元，个人奖励达到3万元。去年，个人单项奖励曾达到了20万元。不仅奖励面广，而且力度也相当大。在豪丰，创新已经形成一种企业文化，成为衡量职工工作业绩的重要指标。而豪丰长期营造的这种价值取向，显然已经被豪丰职工接受，并且已经深入人心。“创新光荣，创新能戴大红花，创新可以得到奖金。”刘少林说，豪丰就是这样鼓励职工创新的。
　　第四，重视创新带头人的传帮带引领作用。“我们不仅需要创新标兵，更需要这些创新标兵播下种子，带动创新热潮。”刘少林的讲话，与其说是一种鼓励，不如说是一次细无声的教育和洗礼。在豪丰的创新队伍中，技术带头人得到了足够的重视，也获得了大家的尊重。
　　获奖代表王浩说，“我们将青春交给了豪丰，就是要在这里放飞自己的理想。获得了荣誉，并不意味着达到了最终目标，只有不断努力，不骄不躁，不轻言放弃，才能以一颗平静的心去迎接未来的挑战。”获奖代表常阳说，“其实，创新并不需要多么高深的知识，我只是在做好本职工作的同时，善于发现问题，解决了旋耕机变速箱长期没有解决的难题。我倡议大家，努力学习专业技术，只要你努力，明年的技术创新大会一定有你。”
　　通过重奖创新标兵，实际上树立的是一个价值取向，传递的是一种正能量，为年轻职工树立了积极向上的人生态度。从这个意义上来说，目的不仅仅是达到了，而且是超越了。
       谈文化，“创建学习型企业”
　　创建学习型企业，一个非常时尚的名词，连美国的苹果都在这么做。
　　但是，豪丰并没有将此停留在口号的层面上，而是真正把学习与创新紧密结合在一起，堪称农机行业的典范。因为，豪丰的目标是建设国际农机企业。如果说创新是实现这个目标的途径的话，那么，创建学习型企业，就相当于为创新装上了一个超大功率的引擎。
　　在刘少林心中有个朴素的辩证法，他认为建设学习型企业与创新是相辅相成的。前者为后者提供了智力和人才保证，后者是前者不可缺少的载体和目标。他在讲话时号召职工，“要做勤奋学习、善动脑筋的员工。不学习，怎么有知识？无知识，如何有才能？无才能，就不可能有作为。”实践表明，通过建设学习型企业，大大激发了员工的创造力，为推动公司的发展，发挥了巨大的作用。
　　学习，显然让豪丰员工体验到了生命的意义。
　　下班了，辛苦了一天。但是，四十出头的技术员范勇并没有着急回家，尽管他家就在附近。他说，即使平常能准时回家，也要把当天的问题带上，看书翻资料，不断为自己“加油”“充电”。他用河南口音说，“人活着就应该干点啥，不干可没意思。”
　　他是某项目负责人。今年公司给他的团队下达了三个研发项目，而每个项目的研发周期只有三个月多点时间，他说一天也耽搁不起。这位文化程度不高的技术人员，通过在豪丰这个平台上的不断敲打，已经锤炼成一位专业好手。在机电一体化方面积累了丰富的实践经验，具有独到的技术，别人修不好的设备，他一到肯定手到病除。
　　其实，范勇仅仅是豪丰技术人员的一个缩影。重要的是，通过像范勇这样一批科技人员的带动，豪丰的研发团队逐步成长起来，焕发出源源不断的创新活力。而通过榜样的传帮带，把学习当作精神追求，已经成为年轻科技人员的时尚。这样，我们就不难理解，在豪丰学习何以能成为年轻人追求的主流价值观。
　　创建学习型企业，仿佛是一面超具凝聚力的旗帜，把豪丰各项工作都围绕在创新周围，而学习对全体员工的感召力，更是不断激发出豪丰自我超越的渴望和潜力。学习，为企业实现超越式发展提供了人才的保障。
　　总经理轩纲领介绍说，“去冬今春以来，豪丰高峰时期每天的发货量都在150车，每天加班到晚上12点，各档产品均供不应求，水田旋耕机需求甚至出现了井喷现象。”这就是一个品牌的号召力。今天的豪丰无疑在引领中国农机具行业的发展，而创建学习型企业无疑就是其中的内因。
       论做强，“豪丰永远不贪大”
　　现在，不知还有多少国企与民企把进入所谓的全球500强榜单作为奋斗目标？反正如今的社会环境不断地怂恿着企业，想要获取足够的市场份额，就必须上规模。上层建筑方面，相当一部分政策制定者、商界精英及学者虽然承认大不一定强的现实，但关键时候仍管不住他们具备更多话语权的嘴，似乎做大就是做强的必要条件。
　　受这种思潮的影响，不知有多少个机构仍热衷于以营业收入为指标为中国企业排名，社会上的TOP榜单就像潍坊的风筝一样多。久而久之，认为企业的规模与竞争力之间存在高度正相关的关系，这似乎成为一种普遍的价值取向。
　　那么，正在快速发展的豪丰，是如何处理做大与做强的关系呢？    “我们不说大，但必须做优做强。”刘少林不假思索，几乎是脱口而出。“优就是优质产品，强就是指企业自身。”
　　　作为河南人，刘少林对当年发生在郑州的亚细亚现象记忆深刻。大而不强那叫虚胖，随意做大而根基不牢的企业，如同建立在沙上的高楼大厦，终将倾覆。
　　“我们没有必须做大的苛求，做强是迫切的目标。”刘少林认为，“大和小是相对的，什么叫大？100算不算大？1000算不算大？没有标准就不可能有答案，但做优做强是有衡量标准的。”在他看来，这个标准就是，企业的负债率必须控制在一个合理的水平上。
　　一般认为，做优做强，考量的是企业获取利润的能力；而做大，追求的是一味贪大求快。理论上讲，当企业的产品能够获取超额剩余价值的时候，也是企业做强的机遇；当企业的产品只能赚取平均利润或低于平均利润的时候，就只有不断扩大规模一条路可走了。
　　不过，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如：所处的行业、社会环境、政策、以及经济的发展。反过来，一个相当强的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。至于多大的规模，是由企业所在行业的特性所决定的。
　　从企业发展的普遍规律来讲，做优做强是目的，做大不过是结果。只有做优做强才会真正做大。没有优强，就没有真正的强大。“依靠兼并求大，规模是扩大了，可是债务也随之而来。”刘少林说，“豪丰永远不贪形式上的大。”
畅未来，“三年后完成次创业”
　　如今的豪丰发展势头正猛，公司上下一片乐观。然而，刘少林却开始思考起来。
　　他提出在三年以后，即到2015年，完成豪丰次创业计划。到那时，正是豪丰成立33年的时候。其实，在豪丰30年的发展史上曾有三个跨越：1994年，实现了播种机的规模化生产；2002年，实现了旋耕机、还田机的规模化生产；2013年，实现了玉米机、花生收获机的规模化生产。在刘少林心中，这些虽然都可以被认为是豪丰发展的历史性事件，但都不足以成为完成豪丰次创业的标志，即使是合并在一起也不够。
　　刘少林为豪丰三年计划提出了具体指标。
　　，核心竞争力在同行业处于领先地位。内容包括：创新能力、企业文化、技术队伍、市场开拓能力各项硬件条件。同时，打造一支追求卓越的管理团队，职工队伍凝聚力处于良好状态。
　　第二，产值、利税、工人工资等各项经济指标，在同行业处于领先水平。
　　第三，豪丰品牌的价值在企业核心竞争力中占主导地位。虽然豪丰品牌已经是，再通过三年努力，把豪丰品牌的价值再提升一个档次，成为名副其实的中国自主农机品牌的产品。“在中国的土地上，在中国农机市场上，只要一提起豪丰，大家都感到这是一个了不起的品牌。”刘少林说。
　　第四，负债率保持在合理水平上。不上市也好，上市成功更好，豪丰的负债率都不会在高负债高风险情况下运行。
　　这就是刘少林未雨绸缪多年的“豪丰三年发展计划”的核心内容。他想用三年时间实现以上目标，完成最后冲刺，“而且我心中有数，底气是相当的足”。“我这一生，就干了一件事，就是农机制造，那就一定把它干成，干不成，就等于半途而废。三年以后，我可以自豪地对社会各界朋友说，豪丰次创业成功了。”
　　为完成冲刺，他提出了实现目标的措施。具体说，就是必须做好“调整产品结构，转变经济增长方式，培育新的经济增长点。”这篇大文章。这里，我们对此试着做个解读。
　　调整产品结构一定是三年计划的出发点。措施是，加快产品转型升级步伐，重点研发自动化、信息化、程控化相结合的产品，提升传统优势产品的技术含量，提高市场占有率，增强盈利能力；加快制造水平的提升，所有产品都要上自动装配线，提升产品装配品质。刘少林解释，“就是由在低端市场争饭吃，转变到在高端市场有作为。”
　　近年来，豪丰大力推进技术创新，加速产品更新换代，先后解决了切割、焊接、喷涂等工艺创新难题，加大了新产品、新技术、新工艺研制工作的力度。新产品研发方面，陆续推出了程控烟草播种机、程控烟草卷烟机、打捆机、玉米机、大型复合型旋耕机等新产品，产品种类向大型化、复合型、信息化、程控化方向发展，技术含量快速提升。
　　那么，完成由生产型向经营型的转变，应该是这个计划的核心。措施有，转变领导观念，打造团队，提升品牌价值，强化以经济效益为中心的观念。
　　这个转变，其落脚点是提高企业的盈利水平和产品的附加值。刘少林介绍说，豪丰即将推出一种大型自走式植保机械产品，可以说集成了当今若干项最的技术：具有大型化、全液压、自动化的特点，完成高难度作业动作犹如动漫一般；机器到地头不用转弯，通过平移再转向，以尽量减少对地面的碾压。还有一个值得书写的亮点是，机器由太阳能提供动力，而将太阳能板设计在机器上方的设想，不仅解决了司机暴晒的问题，同时实现了农机产品绿色节能的理念，这在农机产品上被认为是一次革命式的进步。至于其他创新，这里不妨卖个关子，我们静候产品上市的佳音去亲自体验吧。
　　最后，培育新的经济增长点，将成为这项计划的又一个保证措施。实际上，经过新一轮的技术改造，豪丰已经为实现三年计划预留了足够的发展空间。
　　在刘少林带领下，记者来到即将交付使用的玉米机组装车间，没有想到的是，现场竟是如此排场。崭新的车间，接近3万平方米，是所有新投产车间中的一个；现场技术人员正在测试全自动化的玉米机组装生产线；另一边是一条专门为玉米机新建喷粉线，而且配备了废气收集系统，全部操作环节无污染，达到环保要求。
　　看来，对于进入玉米机市场，豪丰显然是有备而来。并且做了精心准备，志在必得。而对于在高速发展阶段进入市场风险的疑问，刘少林并不以为然。
　　“去年试生产玉米机300台，几乎是一抢而光。今年计划投放市场2000台。”刘少林说，“玉米机市场虽然连年增长，但至少还有三、四年的高速增长期，况且，在进入第二个发展阶段后，玉米机市场发展速度还可能更快一些。”
　　他说，之所以有这样的判断是基于两点，一是老一代的机子由于性能缺陷逐步进入了淘汰阶段，更新换代步伐加快，留下的市场空间将会很大；二是未来玉米机必将进入升级换代时期，产品的技术含量将是决胜市场的关键因素，品牌一定是消费者的，这也是豪丰决战玉米机市场尤其看重的一条理由。
　　豪丰不仅对玉米机市场的研究是透彻的。事实上，在很多产品领域，虽然豪丰都不是个吃螃蟹的，但是依靠优质的产品质量，他们都笑到了最后。在旋耕机市场上，今年计划跃上5万台的台阶，不管是大小、功能和技术含量的各档次产品中，豪丰品牌都稳居位置；在秸秆还田机市场上，今年计划上2万台的规模，也基本没有竞争对手；而随着豪丰玉米机的批量上市，预计2、3、4行玉米机市场重新划分领地将所在难免。在中国农机具市场上，豪丰无疑是消费者竞相追逐的品牌。
　　刘少林说，“现在，舞台我是搭好了，演员也到位了，期待一场大戏即将上演。”看来，他离实现自己计划的日子越来越近了。　　　

■ 豪丰坚持走产、学、研技术创新联盟之路，与华南农业大学、中国农业大学、农业部南京农机化研究所等12所科研院所建立了密切的技术合作关系，率先在农机具行业建立个院士工作站，每年农机行业政要、专家、学者都会相聚河南豪丰，研讨行业发展形势。

■ 中国工程院罗锡文院士在论坛上发言，题目是“农机科技创新必须强化企业的主体地位”

■ 中国农业机械工业协会高元恩名誉会长在论坛上发言，题目是“关键技术和基础件是做强的基础”

■ 论坛期间，河南豪丰机械制造有限公司副总经理刘俊峰（右一）与罗锡文院士（左一）、孙九林院士（右二）在一起。

■ 近年来，已经全部淘汰了原始的加工设备，取而代之的是激光切割机、数控加工中心、机器人焊接等现代加工设备，从而保证了零部件加工的标准化。

■ 去冬今春以来，豪丰高峰时期每天的发货量都在150车，各档产品均供不应求，水田旋耕机需求甚至出现了井喷现象。