4月16日至25日，本刊与《农民日报》记者受德国雷肯（LEMKEN）、克拉斯（CLAAS）和格立莫（GRIMME）的邀请，访问了这几家全球知名的农机企业。这也是记者在时隔5年之后再次受邀访问。

克拉斯：富于远见的家族企业

当地时间4月16日下午4点，飞机降落德国杜塞尔多夫机场。德国人做事就是守时，无论是接机还是接站。此前说好17日8点接我们，第二天克拉斯出口部经理陶实博士准时在旅店处等候。

陶实是一位个子高大的男人，经常到中国出差。作为出口部经理的陶实英语流利，这大概是职务所必需的。后来我们访问的格立莫、雷肯的出口部经理英语也都非常好。克拉斯的产品经理也是位博士，可见克拉斯作为全球第四大农机企业，员工的素质都比较高。

这是本刊记者在2007年6月访问克拉斯后，第二次访问该公司。对于位于哈斯文克（harswikel）的工厂，记者还有比较深刻的印象，这次感觉与原来并没有什么直观的变化。与5年前记者参观访问时相比，除了产销量、年收入和员工人数等数目字方面的增长，应该说从外观上克拉斯并没有太大的变化。5年前访问克拉斯时，公司8000员工创造了24亿欧元的产值，而去年全球9000员工创造了33亿的产值，人均产值是提高的，这说明尽管有波及全球的金融危机的发生，德国企业的发展质量却得到进一步加强。至于目前的欧债危机，陶实认为对克拉斯没什么影响，一则主要发生于希腊，二则是德国是经济表现特别是实体经济表现的，对德国的冲击可以忽略不计，从宏观上，这对我国的经济发展很有启示。由于近年来产能的不足愈加明显，克拉斯正在老厂房的边上建造一幢新的厂房。

克拉斯起源于1887年，最早是一家建立在哈斯文克小城附近的修理简单机具的小工厂，1913年迁于现址，成为公司发展的重要节点，现在企业的大多事务由第三代传人卡特琳娜·克拉斯女士主持。讲解员Gunter Leigers告诉记者，克拉斯第二代兄弟有三人接父亲的班，有什么事克拉斯家族会统一商量。与一些上市企业不同，家族企业没有给股东的压力，因此公司能从长远的发展着想，这与一些企业的职业经理人从短期利益考虑而采取经营决策有很大不同。

尽管近年来不少欧美企业在中国攻城扎寨，然而克拉斯在中国的行动却比较缓慢，针对这个疑问，陶实认为，不同的企业有不同的战略规划，克拉斯虽然在中国没有产品生产车间，但是其在欧洲其他的企业却可能比迪尔等在中国的企业要强。同时，克拉斯不会为了进入中国的补贴产品目录而建厂，还要看能否有完备的供应链体系。

克拉斯有一个很大的展览馆，一层摆放着公司各个历史阶段生产的收获机产品，无声地讲述着公司和产品的演进史，让你置于其中就会感觉到克拉斯强烈的历史厚重感。二楼是公司管理人员食堂。公司的福利很好，作为家族企业，管理人员不少都有“公车”。这与国内正实行的公车改革的方向不同。克拉斯员工的工资也非常高。实习技校生的月工资都达到700多欧元，多的达到1400多欧元。接我们的阿尔巴尼亚籍司机说，克拉斯“have many many money”（注：原话如此）。在克拉斯，按德国的法律，工人月工资达2000欧元以上（约1.7万人民币），每年还能休假两三个月。这在国内大概不可想象，在我们的民营企业甚至国有企业，在生产旺季，员工连正常的节假日都别想休息，在淡季也不大可能给补回来。

克拉斯目前产有全球功率的收获机LEXION770，431千瓦（586马力），割幅达到12米，喂入效率高，一小时最多能收85吨小麦，被吉尼斯记录给予认证。产品价格虽高，但由于性能优异、作业效率高，产品具有很强的竞争力。今年5月就有一台运往我国的哈尔滨。另外，黑龙江和内蒙用户还各采购了克拉斯的大型青贮机。

一家好的企业，往往是在很多方面都做得不错，不然一块明显的“短板”就可能影响其综合表现。德国人做事严谨，因此做什么事都追求完美，力求达到的效果。在克拉斯展览馆的二楼，他们给记者一行播放企业的宣传片，让人感觉拍得像好莱坞的电影，场面恢弘，意境深远，无与伦比的视觉效果，勾起人的无限神往，引起人强烈的情感共振，很好地展现了机器的优质、，打动人心，极富感染力。与国内不少企业干巴生涩、直白粗糙的广告宣传片相比具有云泥之别，广告所起的效果自然也大不同。

与德国很多企业一样，克拉斯非常重视创新，在研发方面的投入力度大，每年要用销售额的5%的资金用于研发，高于很多同行。据介绍，近几年公司每年都要申请60多个专利，差不多每星期一个专利的速度。在德国，克拉斯是当之无愧行业标准的制定者。克拉斯还非常注重经济实用、节能环保。产品的涂料用得恰好好处，一是体现环保的理念，二是体现经济节约的理念。车间试车时用旧的轮胎，出厂后才换成新的轮胎。

克拉斯车间自动化程度高，7条生产线有6个是自动流水线。除了通用的生产线，还建有一条特别零部件生产线，这是为了适应客户的一些特殊要求而建的。尽管有“量身定制”麻烦，但也会获得更高的利润率。克拉斯的零部线生产、加工和组装的流水线的设计运行方向都适应工作操作，方便快捷。在哈斯文克40万平米的车间内，自动运输零部件的索道长达12公里。多少零部件在生产，产出，型号、颜色编号，电脑都有记录。不同区域生产独立的零部件，车间每个生产单元的质量、维修产量纪录，每个细节错误的发生。先进的信息化系统，保证需要的配件今天中午发出的订单明天合作单位就会送到，减少了储备空间和资金的占用、提高了企业的资金使用效率。在哈斯文克的生产车间，一天要生产35－45台收割机，每15分钟就生产一台。

克拉斯生产车间面积大，在车间经常能看到骑自行车的工人，这一方面提高了工作效率，也大大提高了工作舒适性，体现出企业的人文关怀。在克拉斯车间经常看到“迷你吧”，工人可以在此处进行抽烟、喝咖啡等短暂休息活动。

克拉斯在全球有9000名员工，在哈斯文克有3000人。员工的忠诚度很高，这与克拉斯公司真正地遵从“以人为本”的理念分不开。企业有很强的社会责任感。在展览馆做讲解员的Gunter Leigers先生已经退休，原来是公司科研发展部门的员工，从1968年起就在公司工作，直至2003年退休。退休后仍在公司发挥余热担任讲解员。在金融危机期间，一些在德国的外国大企业纷纷裁了不少人，但克拉斯通过灵活的调整措施，精心安排，未裁掉一名员工。出于对公司的感激与忠诚，市场恢复之后，公司迅速焕发出新的热情。一些员工的二代也继续在克拉斯上班。

作为《农机质量与监督》记者，对克拉斯的质量管理非常感兴趣。通过参观采访发现，克拉斯产品质量好有其原因。在产品开发之初，研发人员就会现场收集大量数据，为以后机器施肥、播种提供依据。由于工艺设备的先进，譬如切割机器人、焊接机器人有效地保证了机器的加工精度。在国内，很多企业在为了鉴定生产的样机，往往质量都表现得非常好，可是一旦真正批量生产后，整体的质量就会大打折扣。而对于克拉斯来说，由于在质量管理方面有严格的标准和流程，产品质量的一致性非常好，设备监控每个零部件都做得一样。收获机组装完工后，要经过三道严格的检测程序才能出厂。在克拉斯车间内的黑板上贴有不少明白纸，每个人负责什么、每个人做什么都记录下来，在生产上以销定产，产品80%知道给谁制造的，零部件和整车流向的精准把握，有利于建立质量追溯机制。除此，对于产品售后零部件质量的检测，下文还要提及。

德国企业都非常注重培训，注重后备梯队的培养。由于这需要时间和投入，这大概也是德国企业对人才要求宁缺勿滥的原因。克拉斯有自己的人才培养机构即克拉斯学院，具备良好的人才后备梯队机制：一类是实习生技校，按700－1400欧元的标准发工资，不同的工程实习期长达2.5－3.5年；另一类是在校实习生。为了合理安排时间，在销售淡季，克拉斯会安排员工调整和培训或者休假。

目前克拉斯已经在中国有8家经销商。最近数月，坊间还传出克拉斯和国内多家企业商谈合作的消息。据陶实介绍，为了更好地在中国拓展业务、为中国用户服务，公司已经准备今年8月在河北廊坊建立培训中心和零配件运转中心，并在北京代表处的基础上成立分公司。业内解读为这是克拉斯欲在中国加大市场力度的实质性手段。

在克拉斯，记者亲自驾乘了大型青贮机和拖拉机。550马力的拖拉机，偌大的庞然大物，一个手柄，方向盘很小，完全是智能化控制，驾驶者操控自如，一个完全没有驾驶经验的农民都很快能学会。粮仓满了时，会到秒让驾驶员知道。有合作社向企业租用机器时，企业会帮助进行测试需要多少台机器。像克拉斯这种大型作业的机器，由于作业效率非常高、产品性能好，弥补了价格高的缺陷。陶实认为，先付出购买成本，但保证农民获得收益高，这是克拉斯产品获得用户青睐的原因。

此行在克拉斯的一个重要收获，是观看了2003年开始兴建的公司零部件配送中心，效率之高令人震撼。而这也是记者在国内农机任何一家农机企业所未见过的。

克拉斯公司零部件配送中心距离哈斯文克约50公里处，交通非常方便，毗邻高速公路，附近有5个飞机场。在5－10月处于收获季节时提供大量的物流服务，30%、20%、50%的零部件分别通过空运、海运和陆运到全球各地。克拉斯零配件区域经理史林格告诉记者，克拉斯的某款产品在停产后最起码还要提供10年配件，这种负责任的态度对不断推出新机型就忘了老机型的国内企业极富启示意义。

克拉斯现有10个子公司，100多个零部件合作商。在零部件配送中心，每个零部件可以通过网上的数据在线查询，如果库存量达到标准值时电脑会自动发出提醒。根据不同需要，每天6－21点为发货时间，5－10月则对欧洲提供24小时零配件服务，遇有紧急情况甚至还会租用出租车运送。零配件的运输是与专业化的物流厂家合作。由于自动化程度高，零配件中心效率高，3.2万平米的中心仅160名员工，其中80人负责仓储。尽管每天从这里的取货量达到12万个，但因智能化系统的采用，不用担心出现差错。70%的零部件是由机械自动运输、存储，完全不用也没有一个工作人员，每个小时零部件配送机器要往返130次，取送100个零部件，每周控制在0.03%的失误率。从2003年开始至今，零配件中心已有15万个零配件储存位置，其中12.5万个是收获机，2.5万个是拖拉机。每个零部件在中心会有三道质检程序，到达中心后，首先经过扫描，入库后会抽样检查，发货时又会进行一道“体重”检测。同时，为了保障不出差错，中心有两套电子系统，即使一套出了故障，另一套一个半小时以内就可以顶上。目前，配件订单的标签上有5国语言，史林格称一年内会有更多种语言，并笑称争取要有中文。

再详尽的语言叙述也无法替代亲眼所见的视觉体验。作为国内农机从业者，有机会到克拉斯，你可以不参观他的工厂，但是一定要参观他的零部件配送中心。

格立莫：马铃薯和甜菜收获专家

第二站，记者到了位于达莫的有着全球马铃薯和甜菜收获专家之称的格立莫公司。达莫不过1.5万人口，在我国连一个北方的小县城规模都比不上，却藏着这么一家的农机企业显得有点不可想象。在国内，农机企业做大需要超过德国企业多倍的员工，需要建立在较好的地理位置的城市，否则很难招到较高层次的人才。我们有很多位于县城或地理位置偏僻的企业，近两年已经呈现出发展的瓶颈，的大学生和高级经理人都不愿去，企业人才匮乏问题显得极为急迫。一个典型的例子，像在山东潍坊、浙江宁波与台州、江苏常州这些南方城市，就比经济活力较差的北方城市的农机企业更易于招到人才。整个东北、内蒙，目前只有佳木斯因有迪尔在才成为北方的农机重镇，即使在省城的哈尔滨，这两年地方采取的以市场换制造的政策还未显出明显效应，一些去投资的农机企业大多只是冲着与地方搞好关系甚至获得土地红利，而并未投入大量人力物力。

格立莫建立于1861年，现在已经传到了家族第四代传人手里。而造马铃薯收获机的历史起始于1936年，1969年研发出台自走式马铃薯收获机。1980年和1985年相继研发台土石分离和割晒式机械。1995年是公司的重大转折点，生产智能控制的马铃薯收获机。而1999年是重要里程碑，公司自行研制生产播种、中耕和仓储的机械。2003年公司收购了美国一家生产马铃薯机械的企业。2009年，格立莫马铃薯收获机获得德国农业协会颁布的年度机械，同时与另外5家企业阿莫松、库恩、雷肯、柯洛恩联合开发的人工智能技术，获得德农协颁发的金奖――这是一个极难获得的奖项。

格立莫在马铃薯种植和收获领域尚手，其强大的竞争力在于为用户提供全套种植解决方案。所谓全套解决方案，在于格立莫有比农民更专业的机器和农艺专家，为农民提供更加专业的机器和作业咨询，拥有这种特殊优势使得比别的企业更加有优势。

记者次到格立莫采访的头一年亦即2006年，格立莫员工人数不到800人，销售额仅为1.2亿欧元，5年后的2011年，格立莫员工上升到1300人，但销售额上升到2.8亿欧元，企业发展更加健康。尽管前两年业务也受到金融危机的波及，但并未给公司带来明显创伤。

在格立莫，我们一行受到企业主格立莫夫人和公司总裁Franz-Berad的热情会见。Franz先生在格立莫工作了27年，对公司有着的认识。他认为，中国是一个新的市场，发展潜力大，同时又是全球的马铃薯消费国，土豆的消费量是德国的两倍以上，将是很大的机械销售市场。但目前马铃薯的机械化程度还很低，将来农业人口越来越少，马铃薯的需求却越来越越大，若只靠人来种植，生产率太低，成本太高，而用机械来说会大大提益。随着对产品质量要求越来越高，如肯德基、麦当劳对马铃薯的质量要求也越高，根据需求不断改善机器产品，因此未来中国需不断加快马铃薯机械化程度。在过去的几年，Franz发现中国种植马铃薯需要正确的植保措施，在这方面拥有优势的格立莫未来会发展会越来越好。

目前，格立莫已经在北京顺义建立了组装加工厂。Franz称，在中国的步动作是组装，再下一步是本地化生产，生产专门针对中国市场的产品。同时，近几年格立莫甜菜收获机械在新疆、黑龙江近几年甜发展也很快，虽然中国甜菜种植没有马铃薯广泛，但因发展快速也不能忽视，格立莫会通过不断研究来适应中国用户的需求。

我们会给农户提供经济的全套解决方案

――访克力莫市场部经理Jürgen Feld

记者：中国马铃薯是第四大农作物，对格立莫机器有着强大的需求，格立莫产品质量好，但价格高与农民的购买力之间的矛盾，如何适应中国市场？你认为开拓中国市场有哪些挑战？

Jürgen：我们会给农户提供经济的全套解决方案，适合土壤耕作的品种，购买我们的机械可节省时间带来更高的收益，弥补购买高价机械带来的损失，马铃薯的价格是来回波动的，购买格立莫机械的产品会更适合你的土壤品种，能得到更高的产量，比其他农户得到更高的收益。

至于中国市场的挑战，我认为不管是中国美国，一些文化的碰撞是有的，但最终的目标是建立客户对我们的信任，如何给客户带来更高的收益，我们的工作人员有很多经验，培训教育课程，始终警惕对客户高度关注机械进展，不会放在一边，始终联系他们，听取反馈，在客户心中建立企业形象，通过实践证明产品是有市场的。

现在中国市场根据需要生产播种机，首先理论上的研究，投入生产，进行实践上的观察，是不是真正符合中国的需要，譬如中德示范农场让我们对中国市场更了解，另外一点，市场份额要不断扩大，随着在中国市场份额的增加我们会投入更多物力财力进行改善。

目前来说中国的土地与其他地方相似，部分产品适应中国土壤和马铃薯品种，很大的改进是不必要的，只需进行一些拖拉机等农具的挂接等小的技术改进。适合不仅指机械方面，更要提供适合中国农民的生产措施植保措施，为农户提供更专业的农业生产建议，使农业生产更专业化，譬如麦当劳、肯德斯等需要马铃薯做薯条，需要马铃薯用户生产相同的品种、质量，需生产出质量更高的机械产品，保证马铃薯质量的一致性。

记者：与其他竞争对手相比，格立莫的核心竞争力是什么？格立莫产品与同类产品相比有哪些优势？

Jürgen:我们在全球发展我们的技术，可以通过发展我们的企业赢得更多经验。我们的工作人员来自农庄、农场，不少有农业方面的背景，受过良好的农业教育教训，了解农民、给用户提供良好的服务咨询。马铃薯机械从种到收都有生产，对马铃薯有充分地了解，在行业竞争中有很高的优势，人员有很高的业务素质水平，从这些当中听取客户的产品、更高的要求，听取意见完善自己。我们的研发队伍、研发新品，尽管有风险会深度扩大进步的空间，树立在行业的领先地位。我们不仅着眼于技术的先进性，还考虑用的方便性，应用于精准农业的GPS，现在研究更多更好的功能。简化使用过程是要寻找的道路。

记者：格立莫在提高产品品质和服务方面，有什么好的作法和经验？中国用户需求较高，如果在中国销量达到一定规模后做好服务？

Jürgen:我们出售产品，提供专业服务，在当地建立售后服务网，但这不可能解决所有问题，对此有非常清楚的认识。要保证客户有问题时在最短的时间内解决：一个是售后人员的素质，另一个充足的售后零部件，比如在内蒙古，当地的经销商可马上发货过去，尽可能保障客户在最短的时间得到服务。我们会让有关人员在达莫经过一段时间的实地培训，到车间学习、提高素质，包括理论和实践上的。我们在中国有一个零部件仓库，会储备一些零部件，会找农机方面有很多经验的销售团队和合作伙伴。

记者：在中国市场有非常成功的外资企业如约翰迪尔、久保田，也有不太成功甚至失败的企业如赛迈在大连独资建厂失败后转而与常林合作，格立莫在中国为什么选择独资建厂？

Jürgen:在中国找合作伙伴可以赢得更多的客户，但我们在中国是生产一个特殊性很高的机械，缺乏获得双赢的经验。我们在中国有销售伙伴，但要找到适应生产特殊性的伙伴是很难的。

记者：格立莫成立于1861年仍在稳健发展，您作为一位在格立莫工作了13年的员工，从你的角度看，其秘诀是什么？

Jürgen:在于我们良好的企业文化，不断创新的意识。员工的想法可以被领导层接受，我们格立莫先生说做一件事如果可以说服我就可以去做，不会拒绝尝试，只要你的想法可行就会支持。另外一点企业等级观念淡薄，领导观念开放，有问题可直接找老板，尽管这不会经常发生。企业有很公开的文化，最重要的一点是信任的程度，董事长对人员是非常信任的，客观上增加了人员的忠诚度。譬如我作为职业经理人从未因账单受到质疑，老板的信任让我也会忠诚地为企业服务。公司希望与工人建立长久的雇佣关系，在格立莫有3名员工在公司工作时间达到40年，我们的雇员很忠诚，农机的季节性很强，很多员工超时长工作，农闲时才得到休息，但并未影响员工的工作热情。

来自“土壤耕作专家”的酣畅体验

――记德国雷肯(LEMKEN)农机公司全球媒体发布会

4月18日和19日，素有“土壤耕作专家”之誉的德国雷肯（LEMKEN）农机公司举行隆重的全球媒体发布会。尽管这是本刊记者2007年6月受邀与会后第二次参加其会议，但面对众多的洋人面孔，还有白发苍苍的“爷爷级”记者，仍然产生强烈的新鲜感。

这次雷肯的全球媒体发布会，邀请了上27个的110名记者。发布会活动分两部分，18日的媒体发布会地点在德国Nürburgring，这是上的F1赛车道所在地。当天在赛车场边上的宾馆，雷肯的领导层与全体记者见面并介绍了企业近年来的发展状况，随后在赛车场对几款新产品进行了简单介绍，其间安排了杂技演员的表演，19日则在德国小城Foehren附近的一家农场内举行了产品演示，并参观了雷肯在Foehren新建的大田喷雾机生产厂，对所有记者开放。整体看来，雷肯的新闻发布会安排得非常周到缜密，有条不紊，只可惜4月的欧洲天气异常多变，使活动的效果受到些影响。

在18日的主题大会上，雷肯企业第七代传人妮可拉•雷肯（Nicola Lemken）做了讲演。她说，雷肯从1780年起源于一个打铁铺，经历了风风雨雨，总体来说是成功的。犁具、联合整地机、灭茬缺口圆盘耙始终是雷肯的重点项目。目前公司在全球拥有835名正式员工和150名临时员工。2011年，雷肯创造了公司成立230年以来的业绩，营业额达到2.66亿欧元，共销售各类机械1.3万台，比上年同比增长31%，这一增长速度在行业内也是领先的。妮可拉•雷肯认为这主要归功德国本土市场的稳定需求，归功于东欧市场的强劲增长，归功于客户对零配件的需求持续增长，其零配件在各国销量都很高，创造了不少利润。实际上，不仅在德国，雷肯在整个欧洲的表现也广受瞩目。2011年雷肯的翻转犁、联合整地机、灭茬缺口圆盘耙分别占到欧洲市场的21%、34%和34%。而在德国本土市场的份额甚至达到50%以上。由于产品的杰出表现，2011年汉诺威农机展上雷肯一举荣获4项创新银奖。

妮可拉•雷肯在发布会上特别提到了来自中国、加拿大的记者，显示出这家有着230年历史的家族企业对这两大潜在市场的重视。“好的产品需要好的销售渠道，寻找一个正确的方向至关重要。”她说，“企业成功发展来自股东对员工经济上和情感上的支持，我们的盈利主要用于研发完善各类机械。我们更着眼于未来雷肯的发展，作为第七代接班人，我很荣幸地继续肩负家族事业，用雷肯蓝来征服高难度的农机行业。”

据雷肯总经理冯璞实（Dr. von Busse）在会上介绍，近年来雷肯动力驱动耙、播种机业务增长迅速，2004年以来，每年销售额的增长都在30%以上，雷肯每年大约要增加30%的员工，前8年中，员工人数也增长了几乎一倍。2011年，雷肯在德国国内市场获得的销售额达8200万欧元，增长17%，海外市场法、俄两国发展。2012年开年以来，公司就处于忙碌中，1月份公司订单达1557台，3月份的销售额达到3400欧元，今年一季度公司销售额达到8000万欧元，“这是从未有过的好成绩。”

冯璞实说，之所以在Nürburgring举行这次媒体发布会，因为这里的赛道是高品质的象征，代表着进的赛车技术，希望给大家带来感官上和精神上的全新体验。雷肯的农机技术研发始终走在前列，此次发布会公司将展示型的产品。他还认为，用户选择雷肯，是因为我们的产品可以为他们带来更多利润。

冯璞实认为，充分利用资源，这也是雷肯获得成功的因素之一。雷肯在发展自身的同时非常注意环保，各地工厂配备的太阳能设备可每年减少二氧化碳排放量250吨。不仅如此，雷肯还积极提高机械的技术减排，尽可能地生产节能产品，这对机械的生产提出了更高要求。

为了保证产出高质量的产品，雷肯对员工严格要求，并加快投资建厂速度，在德国阿尔蓬市总部的新工厂今年又投入了200万欧元，用于购买钢材硬化处理设备、大型焊接机器人和钻孔机械等。在发布会上，冯璞实特别提到中国是除印度之外的亚洲第二个农机大市场，在未来要加强中国市场产品的专业化程度，目前公司将投资重点放在中、印这两个的新兴市场、挖掘这两个市场的潜力，并正在两国建立工厂，投入了大量人力物力，建设组装车间，培训组装人员、提升其技术水平。

冯璞实告诉与会记者，2004年以来，由于中国农机补贴的增加，农机产品的需求更加现代化，农机市场有着巨大的潜力。2009年雷肯参与中、德农业部的合作项目，在内蒙甘河建立了中德示范农场，来自德国的先进农机企业为农场带来了高产的机械以及适合当地的农场管理和技术培训，促进了大豆、玉米、马铃薯、春小麦等农作物的高产丰收。

谈到与中国农机企业雷沃的合作，冯璞实告诉与会者，2009年雷肯同中国的民营拖拉机生产商福田雷沃合作，根据协议福田雷沃负责从德国运输的悬挂式液压翻转犁Europal8的零部件组装。目前经由福田雷沃已经组装了430台四和五铧的悬挂犁投放中国市场。“当然我们始终在问，如何在这种产品组装合作中长期持续的保障机械技术水平，毫无疑问，这存在着许多风险，让我们看到更多的是合作的机会和彼此的信任。至今为止，雷沃没有让我们失望过。”冯璞实还认为，对于技术资料，雷肯给予的只是适合当地产的组装资料。对于模仿雷肯技术的企业，公司的应对策略是始终不断致力创新研发。目前，雷肯的新一代液压翻转犁Juwel系列产品已显出很好的成效。

实际上，早在上世纪90年代初，雷肯产品就进了中国，当时宁夏的一个项目购买了雷肯的35台产品，部分产品至今还被使用。2009年，雷肯在北京建立子公司，并建立销售网络向中国重点农区发展市场。尽管只是个小团队，但已经取得了良好的开端。目前，雷肯在中国的销售重点区域包括新疆、内蒙、黑龙江、宁夏等省（区），当地有许多大型农场，雷肯已有当地的经销商。2011年，雷肯开始筹建青岛组装厂，建筑面积达到6500平米（包括办公室），将生产联合整地机、灭茬缺口圆盘耙、液压翻转犁和动力驱动耙等产品，计划2013年第1季度将投入30个员工。“我们相信，我们的产品会为亚洲市场保障粮食产量和粮食提供一个很好的机械技术前提。”

在4月19日的产品演示会上，雷肯技术人员向各媒体记者介绍了新型液压翻转犁、灭茬缺口圆盘耙、气力式联合整地播种机、大田喷雾机等产品。当天发布的雷肯Juwel 8型液压翻转犁有4铧和6铧系列，相比目前国内企业生产的两三铧的翻转犁产品，这属于大型的犁具了。雷肯Juwel 8液压翻转犁的一个重要创新部件在于其新型合墒器，该合墒器运输作业一体，作业时合墒器不会因为犁翻转而受到影响。如果有些田地无需用合墒器，还可以通过液压器调节其方向，以减少能耗。灭茬缺口圆盘耙Rubin 12系列是雷肯基于已经在市场上非常成功的Rubin 9系列研发的升级产品。该系列圆盘耙的盘片直径更宽，达到732毫米，设计非常巧妙，每个缺口圆盘如遇到硬石可以通过弹簧自动向上抬起，避免损坏，同时不影响其它圆盘的正常作业。雷肯工作人员介绍称，像玉米茬地对整地的要求很高，收获地表残茬多，要想均匀混合玉米茬和土壤难度较大，而这种产品耙地深度均匀，深度可达20厘米，能有效保障土壤有机质均匀分布、让种子受到均衡营养。雷肯气力式联合整地播种机Compact Solitair 9款，有一个三点离合器的核心部件，可以调节与前端拖拉机的距离、播种深度和播种转弯的角度；其3500公升的仓储容量可装满播20公顷土地的种子和化肥，而免去再用拖拉机给其补运种子的麻烦；整地设备的镇压辊轮迹与播种机的镇压器轮迹完全一致，很好地保证了播种作业的精度与效果。

除了产品的智能化、操作的自动化和作业的精准化程度非常高，记者注意到雷肯在研发制造方面非常注重细节，譬如对节能的考虑，对方便维修或配件换用的考虑。雷肯联合整地播种机Compact Solitair操作灵活，可以折叠，方便在路上运输转移；带1900公升药箱的大型大田喷雾机Sirius 10，长达30米的喷杆收放、折叠自如，通过液压系统可以自动调节喷杆平衡性，一旦喷杆失衡，操作仓的电脑屏幕马上显示进行调节。雷肯应用于大型半悬挂式液压翻转犁Diamant 11、Diamant 12等系列的新型“DuraMaxx”犁体，在制造时改变了原来焊接相连以及钻孔的工艺，而是采用航天工业中使用的粘贴工艺，非常巧妙地直接采取卡入式安装法，非常精简，拆卸安装非常方便，极为平滑的表面大大减少了零部件与土壤的磨擦而减少产品的损耗，比传统犁体增加一倍以上的使用寿命，同时又减少了作业的能耗，此处看似简单的设计却充分显示了雷肯技术工程师的匠心独运。雷肯半悬挂式翻转犁Diamant系列产品则能通过液压装置系统减少对拖拉机牵引力的需求，安装有翻转角度传感器和电子调节系统，让机手操控起来得心应手。作为一名来自中国农机行业的记者，深为国内农具研发与德国先进水平的差距而慨叹。

不断推进在中国市场的本土化

――访德国雷肯农机公司出口部经理魏特曼Niels Veltmann

记者：昨天的产品演示会，让我们亲眼见证了雷肯产品的领先性。其中哪些产品会考虑在不久的将来在中国青岛工厂投产？

Niels：昨天现场演示会上看的全是型产品，包括型液压翻转犁、灭茬缺口圆盘耙、联合整地播种机、喷药机等。我们会不会在青岛生产，首先要考虑的问题不单是技术的，还要考虑客户服务能否跟上。目前中国公司人还太少，有些产品投入生产售后服务很难跟上，所以我们还要逐步考虑。

记者：从您的角度看，雷肯在中国发展面临的挑战和困难是什么？

Niels：对我们来说最难的是销售网络和客户服务网络的构建，出售机器售后服务如何来跟上，需要对代理商和销售员进行培训，让他们能更好地为客户服务。在中国要扩大市场服务本地化，不断邻近市场，让客户服务及时跟上。

记者：对于中国消费者来说，国外品牌产品价格高是一个老话题，但也是一个绕不开的话题。您怎么看？

Niels：价格矛盾不仅在中国，德国或其他也会碰到。考虑到我们的产品的兼顾性，可以用到15－20年，损坏少，效率高，使用雷肯机械可减少对人工的投入支出，因此照样会获得用户的青睐。许多的用户在最初接触雷肯时也感觉贵，但在使用后觉得好，还会来购买，因为带来更多的收益，减少不必要的损失。

我们不会因为雷肯的或是德国生产的就让用户买，而是因为我们的产品能为用户创造更多收益。譬如说，前几年有土尔其的企业抄袭我们的产品，质量也不错，但是当你的产品模仿我们的时候，我们又已经通向研发生产向前走了一步。我们会把相当一部分利润用于投入研发，不断实现领先。我们不会为单纯为了销售机器而与农民打交道，我们还要了解中国的文化。

记者：有人说过跨国并购或异域建厂，不同文化的整合是最难的。雷肯在青岛建厂，对于你们来说是否也存在这种问题？在中国建厂面临什么经营风险？

Niels：是的，会受到文化上的碰撞，一些企业人员流动性大，如何把职工的心留住是很大的挑战。公司需要去弥合之间的文化差别，尽量留住称职的员工。我们很重要的一点是会安排双重文化背景的人，如我们现在中国公司招聘的一些员工，他们不仅在德国、雷肯工作或学习过，又本身具有中国背景。通过这种双重背景的员工，会为缓和双方的文化碰撞起到积极的作用。

我们在青岛建厂是有一定的风险，需要很好地运作建立网络，如果没有一定的生产销售策略同样会有风险。另外我们投入青岛的800万欧元的资金，考虑中国市场的潜力，什么时候能收回对我们来说也是很大的风险。

记者：雷肯在青岛建厂，是否意味着在某种程度上与福田雷沃重工合作的终结？如何处理与他们的关系？

Niels：我们之前与雷沃合作，但牌子是雷沃，对在中国市场的约翰迪尔、纽荷兰等企业而言，因为他们与雷沃是竞争对手，这样形成了竞争关系，所以我们在青岛建厂，有利于在中国市场打响自己的品牌。

我们从没想过与雷沃的合作中断，我们向其转让4铧和5铧液压翻转犁部分技术，一部分型号的犁具，与青岛厂生产的圆盘耙和犁具完全不重复，雷沃有他的网络，我们有我们的市场和网络，相反我们要继续合作下去，发展成很健康的互补关系。

记者：雷肯研发费用占销售额的比例达到多少？据您的观察，公司产品的先进性体现在哪些方面？在提高产品的质量、技术、服务等方面有哪些好的作法？

Niels：我们在德国有17家经销商，他们距离用户都非常近，不少地区销售还有代理商，我们会对他们进行不少培训，有农业政策培训，有对土壤、气候等方面的培训，让他们对于当地的农业生产情况更加了解。我们很多产品零件是自己生产的，这有一个好处是能检查是否结实耐用，能不断去改善；另外我们与经销商保持良好的沟通联系，经常探讨改进我们的质量。

对雷肯来说要满足土壤耕作要求，不仅提供机械方面的咨询还有很多种植业务方面的咨询。我们与很多农业专家有很好的合作，譬如那些地犁好还是耙好，在什么时候应施肥、哪种模式如垄作还是平作更好；会给农民多方面的建议，保证客户得到更高的收成。

我们的销售团队一般都有农业背景，他们销售的不仅是机器还有农业方面的经验和知识，通过对客户的理解，销售最适合他们的产品，保证客户可持续发展，这样促进客户的重复购买。

回到生产部门，我们会经常与研发、生产、铸造部门交流信息，讨论哪些问题需要改进，进行快速解决。除了我们的喷雾机工厂稍远点，但大家可以打电话或者开车过来一块商量，一有问题可以快速认识并解决。另外要说一点，我们的工人大多是来自农场，他们本身也有农业背景，在装配时就具备不少知识，不仅明白制造原理还明白实践方面的需求。

我们还会与质量管理部门、维修部门保持紧密联系，会经常坐一块讨论质量管理，作业现场的信息反馈到质量管理部门这样就可以不断改进质量。你看到我们的行政部门是在这个办公楼，但生产部是建在车间的，每个生产管理者都可透过窗户上看到每台机器什么样子，有问题都会发现。质量管理，最后调试是关键步骤，工作原理是否得当，镙丝、液压系统是否良好，甚至颜色检查，一些信号标识是否贴上，犁体宽度、角度在最后都要进行检查。

在中国销售的产品，一部分是要在当地安装的，得到当地技术人员的支持，让他们在德国进行培训之后，能够与德国员工一样组装生产机具，使他们获得正确的操作、维护知识。

记者：目前中国市场还没有市场占有率很高的农具品牌，据了解，目前成熟市场的农机主机与农具的配套比高达1:5甚至更高，而中国一台拖拉机一般只配套一两套农具，这是否意味着雷肯在中国的机会？目前，一些国际知名农具企业如格兰、库恩、贝松等都加大在中国的推进力度，格兰也已在中国大庆建厂，您怎么看？

Niels：我们有很好的机会，但是我们考虑的不仅是机具的配套问题，我们所需的拖拉机主要是80马力以上的。据我们所知很多中国市场销售的拖拉机不少在80马力以下，因此不仅看农具本身的优越性，还要看与拖拉机动力的匹配性。

过去的几年，我们的产品在中国逐渐打开市场，我们对去年的销售业绩很满意，的确，通过我们的销售看到良好的市场前景，与雷沃的合作也取得了很好的效果，我们通过实践逐步确定在中国市场建厂的决心。

当然竞争的压力是有的，在每个都存在竞争，格兰、库恩在德国也有一定的市场。我们不会蓄意去跟生产商竞争，我们是通过我们的表现吸引客户，扩大我们的市场。实际上，中国市场足够大，每个生产商都会有自己的一席之地。

记者：在雷肯的标识中，AGROVISION处处可见？您能否阐释一下它的含义？

Niels：AGROVISION一词前半部是农业，后半部是有远见，含义是我们要做一家有远见的农业企业。15年以前，很多人认为雷肯只是个生产犁具的公司，实际上我们是能够生产耕整地设备，播种设备以及植保设备的综合型农机制造商。我们希望人们不要以为雷肯仅是生产犁的企业。随着发展我们的企业在研发生产方面投入大量人力物力和财力，有很多优势。因此，这个词代表着雷肯是富有远见、有思想、发展前景好、给人以信心的公司。

记者：德国的很多家族企业，历上百年而不倒，有的规模并不大，它的生命力、竞争力在哪？您认为这是什么原因？

Niels：雷肯是家族企业，每一代企业主都有自己的目标，有需要实现的战略。大企业有自己的股东，要分享自己的利益，有不同的利益冲突，而对家族企业来说不存在，可以着眼于企业长期的经营管理。我们雷肯的员工可以自豪地说有非常好的工作感觉，就像一个大家庭；工作效率高，前方工作人员多，后方行政人员少；工人可以投入自己的钱用于公司经营，年底时可以分红，有一种很强的归属感，同时也增加了自己的利益，产生想为企业创造更多的利润的冲动，这些措施激励了员工工作。我们的企业管理非常扁平化，任何人都可提出自己的想法，工作环境非常平等，譬如尽管冯璞实是我的领导，但他很谦虚和蔼，我有什么想法可以随时与他沟通探讨。